Am Anfang steht die Begeisterung. Ihr habt ein Gebäude, eine Idee und Menschen, die mitmachen wollen. Zwei Jahre später stehen andere Fragen im Vordergrund: Wer darf was entscheiden? Wer macht die Arbeit, die niemand sieht? Was passiert bei einem Ausstieg? Wer haftet, wenn etwas schiefgeht?
In diesem Artikel bekommt ihr einen Überblick über den Aufbau eurer Organisation in wenigen Schritten: von der Gruppenfindung über Entscheidungs- und Kommunikationskultur bis zu Rechtsform, Haftung und Absicherung. Ihr lernt, welche Bausteine dazu gehören und welche Fragen ihr als Nächstes im Team klären solltet.
Wer seid ihr – und wer macht was?
Tragfähige Teams stehen auf drei Säulen:
→ einer ähnlichen Vision
→ stabilen Strukturen
→ offener Kommunikation
Fehlt eine davon, hält die Gruppe die langen Phasen nicht aus, in denen nichts vorangeht.
Jörn Luft von der Stiftung trias zeigt den breiten Zeithorizont auf:
Die Initiativen müssen einen langen Atem haben. So ein Objekt setzt sich einfach nicht in drei Monaten um. Das kann auch mal drei Jahre dauern oder irgendwas dazwischen.
Diese Klärung ist für die Gruppe später entscheidend darüber, ob aufkommende Konflikte gelöst werden können. Die Kerngruppe – oft auch Pioniergruppe genannt – ist der Kreis von Menschen, der verbindlich Verantwortung für das Projekt übernimmt und nach außen für es spricht. Sie ist nicht dasselbe wie die Community drumherum. Wer dazugehört und wie man dazu kommt, solltet ihr bewusst festlegen.
Für die Projektleitung haben sich drei Rollen bewährt:
Im Gründungsteam braucht es zusätzlich Kompetenzen in den Bereichen Architektur, Finanzen, Recht, Moderation und Öffentlichkeitsarbeit, wobei diese nicht in jeder Person, aber im Gesamtteam vorhanden sein sollten.
Beteiligung und wer haftet wann?
Eine Faustregel für die Beteiligung lautet: Kostenbeteiligung und Entscheidungsbefugnis sollten zusammenpassen. Wenn Eigentümer*innen oder Kommunen selbst Teil der Entwicklungsgruppe sind, können durch dieses Machtgefälle schnell Konflikte entstehen.
Praxisbeispiel
Die Größe eures Kerns prägt alles Weitere. Die Kaiserliche Postagentur Raddusch wird seit 2014 von einem Dreierteam in einer GmbH getragen – das ermöglicht schnelle Entscheidungen und direkte Verantwortung. Hof Prädikow in Prötzel organisiert dagegen rund 70 Bewohner*innen in 28 Wohnungen und braucht dafür deutlich formalere Strukturen. Wir bauen Zukunft in Nieklitz hat 16 Vollzeitstellen in der Genossenschaft und fünf angeschlossenen Sozialunternehmen aufgebaut.
Drei Modelle, drei verschiedene Organisationsformen – keines passt für alle.
Mögliche Leitfragen:
- Wer gehört bei euch verbindlich zum Kern – und wissen das alle, auch die, die nicht dazugehören?
- Welche der fünf Kompetenzen fehlt euch gerade am meisten, und holt ihr sie ins Team oder von außen dazu?
Unsere Expert*innen zum Thema
Amelie Salameh
Wir bauen Zukunft eG
Amelie Salameh ist Organisationsentwicklerin und Beraterin bei Wir bauen Zukunft eG, wo sie Teams in Purpose-Prozessen, Strategieentwicklung und Konfliktmoderation begleitet. Als Mitgründerin von Himmel…
Annika Heinrichs
Organisationsentwicklerin & Gründerin von EDdM
Eine bessere Zukunft passiert nicht einfach – sie wird gemacht. Ich begleite Menschen und Organisationen in wünschenswerte Zukünfte, bin Transformationsstrategin, Business Designerin und begleite…
Axel Watzke
Designer · Organisationsentwickler · studiovorort
Axel Watzke ist Designer und Organisationsentwickler und lebt auf Hof Prädikow, einem gemeinschaftlich organisierten Wohn- und Arbeitsprojekt. Mit studiovorort entwickelt und begleitet er gemeinsam…
Johanna Götz
Organisationsentwicklerin · studiovorort
Johanna Götz ist Organisationsentwicklerin und lebt selbst in einem Gemeinschaftsprojekt im ländlichen Raum (Hof Prädikow). Mit studiovorort entwickelt und begleitet sie gemeinsam mit Axel…
Leona Lynen
PFHAU eG
Leona Lynen unterstützt Orte im Prozess des Werdens. Als Expertin für Koproduktion berät sie zu Prozessarchitektur und Leerstandsentwicklung. An der Hochschule Luzern lehrt sie…
Marius Haberland
Mitgründer · Uferwerk Werder eG
Dr. Marius Haberland ist Politikwissenschaftler und Co-Gründer des Zukunftsortes Uferwerk/Werder. Seine Kompetenzen in moderner Organisationsentwicklung und agilen Transformationen hat er durch eine Ausbildung zum…
Max Kölling
Mediator · Prozessgestalter · Uferwerk Werder eG
Max Kölling war als Vorstand maßgeblich am Aufbau der Uferwerk eG beteiligt und hat die Bau- und Planungsphase intensiv begleitet. Vor dem Hintergrund seiner…
Mona Lanz
Psychologin · Organisationsentwicklerin
Als Psychologin begleite ich seit mehr als zehn Jahren Menschen, Teams und Organisationen, wenn Zusammenarbeit anspruchsvoll wird. Mich interessiert, welche Dynamiken hinter dem sichtbaren…
Wie entscheidet ihr – und wie redet ihr miteinander?
Das gesamte Themenfeld des Team- und Organisationsaufbaus ist der Bereich, der an einem Gemeinwohlort am meisten Arbeit macht – und dabei am wenigsten sichtbar ist. Es geht dabei um mehr als nur die Frage, wer was entscheiden darf. Es geht darum, wie Aufgaben so verteilt werden, dass nicht immer dieselben drei Personen alles tragen, wie Wissen dokumentiert wird, damit es nicht in einzelnen Köpfen steckt, wie neue Personen dazukommen und andere gehen können und wie Konflikte gelöst werden, bevor sie eskalieren.
Diese Themen hängen zusammen. Eine unklare Aufgabenverteilung erzeugt Konflikte. Konflikte zu lösen braucht Zeit – aber ungelöste Konflikte kosten noch viel mehr Zeit. Sie können beispielsweise Entscheidungen blockieren. Bleiben Entscheidungen hängen, zieht sich die ganze Gruppe zurück und das Team ist nicht länger arbeitsfähig.
Eine Faustregel lautet also:
Alles, was nur mündlich geregelt wird, funktioniert genau so lange, wie die Gründungsgruppe unverändert zusammenbleibt.
Das werdet ihr am schnellsten an euren Entscheidungen merken. Viele Gruppen entscheiden anfangs im Konsens, weil sich das richtig anfühlt. Mit wachsender Gruppengröße wird daraus jedoch eine Blockade: Eine einzelne Person kann alles aufhalten. Jörg Bodemann, Gründer des Flagshipstores Stolzenhagen, sagt unverblümt: „Die Konsensentscheidungen in unserem Verein waren eine Katastrophe.“ Deshalb arbeiten viele Zukunftsorte mit Verfahren, die Widerstand sichtbar machen, statt Zustimmung zu erzwingen.
Infobox
Konsens, Konsent, Systemisches Konsensieren
Beim Konsens müssen alle zustimmen. Beim Konsent – dem Kern der Soziokratie – gilt ein Vorschlag als angenommen, solange niemand einen schwerwiegenden, begründeten Einwand hat. Beim Systemischen Konsensieren bewerten alle, wie stark ihr Widerstand gegen jeden Vorschlag ist; gewählt wird die Lösung mit der geringsten Ablehnung. Alle drei sind lernbar – aber ihr müsst euch für eines entscheiden und es aufschreiben.
Praxisbeispiel: Das Tema des Zukunftsortes Wir bauen Zukunft entscheidet bewusst kontextabhängig: Konsent mit Einwandintegration für Grundsätzliches, kompetenzbasierte Entscheidungen fürs Tagesgeschäft – wer ein Feld verantwortet, entscheidet darin allein –, dazu monatliche Koordinationstreffen. Diese Unterscheidung nimmt Druck aus dem Plenum.
Tipps & Tricks zur Teamkommunikation
Es gibt ein paar relativ einfache und gleichzeitig sehr hilfreiche Regeln für die Kommunikation, ohne die schon viele Teams gescheitert sind:
- Meetings oder Treffen: Jedes Treffen benötigt eine vorbereitete Tagesordnung, einen Moderator und ein Protokoll.
- Trennt eure Kanäle nach Zweck: Chats für schnelle Abstimmungen, ein Tool für Organisatorisches, ein Board für dokumentierte Entscheidungen.
- Schafft neben der Projektplanung außerdem einen eigenen Raum für das Zwischenmenschliche.
- Mit Council-Kreisen oder Gewaltfreier Kommunikation könnt ihr verhindern, dass sich Unausgesprochenes in Sachdebatten entlädt.
Legt Eskalationsstufen fest, solange es euch gut geht – inklusive des Punktes, ab dem ihr externe Mediation holt. Im Konflikt selbst trifft diese Entscheidung niemand mehr.
Praxisbeispiel: Als 2020 zehn Wohnungen zu besetzen waren, gingen rund 300 Bewerbungen ein. Daraus wurde ein sechsmonatiger Prozess: Vorauswahl, fünf gemeinsame „Werkelwochenenden” statt Bewerbungsgespräche, Nominierung durch die Hausgruppen, am Ende eine Widerstandsabfrage auf einer Skala von 0 bis 10 – ab einem Mittelwert von 4 wäre nachverhandelt worden. Für die zehn freien Wohnungen wurden 14 Menschen aufgenommen, jede*r mit einer Pat*in an der Seite. Rund zwei Drittel der Bewerbenden stiegen von selbst aus, sobald der reale Aufwand sichtbar wurde. Selbstkritisch hält die Gruppe fest: Der Prozess war für Menschen mit wenig Zeit, Geld oder Mobilität schwer zugänglich.
Mögliche Leitfragen:
- Welches Entscheidungsverfahren nutzt ihr – und steht es irgendwo schriftlich, oder weiß es nur, wer von Anfang an dabei ist?
- Wie kommen Neue bei euch rein, und wie kommen Menschen wieder raus, ohne dass es zum Bruch wird?
Welche Rechtsform passt – und was sichert eure Mission?
Die Rechtsform ist kein rein formaler Akt, sondern bestimmt die Entscheidungsarchitektur eures Ortes maßgeblich mit. Sie regelt, wer haftet, wer mitbestimmt und was mit dem Gebäude passiert, wenn ihr nicht mehr da seid.
Die GbR ist schnell und günstig gegründet, aber alle haften mit dem Privatvermögen. Der e.V. braucht sieben Mitglieder, schützt die Mitglieder weitgehend und passt gut für Bildung, Kultur und Gemeinschaftsleben. Die Genossenschaft gibt jedem Mitglied eine Stimme, unabhängig von der Einlage – das ideale Modell für Gruppen mit sehr ungleicher Zahlungskraft; sie braucht dafür einen Prüfungsverband, der schon das Gründungsvorhaben prüft – das kostet 850 bis 2.500 Euro. Die GmbH verlangt 25.000 Euro Stammkapital und ermöglicht klare, schnelle Führung. Die UG startet mit weniger, muss aber ein Viertel des Jahresüberschusses zurücklegen, bis 25.000 Euro erreicht sind.
Die wichtigste Erkenntnis: Die eine passende Rechtsform gibt es meistens nicht, viele Orte kombinieren mehrere.
Praxisbeispiele
Hof Prädikow, Mietshäuser Syndikat
Der Zukunftsort Hof Prädikow arbeitet mit drei Körperschaften – die Stiftung trias hält den Boden und vergibt ihn im Erbbaurecht, die SelbstBau eG trägt das Wohnen, der Verein Bildung und Kultur. Keine Generation nach der heutigen kann den Hof verkaufen oder privatisieren.
Das Mietshäuser Syndikat erreicht Ähnliches über eine GmbH mit zwei Gesellschaftern – dem Hausverein der Bewohnenden und der Syndikats-GmbH, die allein einen Verkauf blockieren kann. Über 200 Projekte nutzen dieses Modell.
Mission konstituieren!
Das bedeutet, ihr solltet eure Vision und euren Gemeinwohlzweck so in eurer Satzung und euren Verträgen verankern, dass sie auch für spätere Mehrheiten verbindlich bleiben: durch Zweckbindung, Vermögensbindung, Verkaufsverbote, ein Vetorecht oder ein Erbbaurecht mit Heimfallklausel. Guter Wille allein hält keine dreißig Jahre.
Wenn ihr als gemeinnützig anerkannt seid, kommen Pflichten hinzu, die im Alltag leicht untergehen: In der Regel müssen Mittel innerhalb von zwei Jahren nach Einnahme für eure Satzungszwecke verwendet werden. Die Buchführung muss vollständig prüfbar sein. Eine Vorstandsvergütung ohne Grundlage in der Satzung gefährdet zudem den Status. Wer Zwecke in die Satzung schreibt, sie aber nicht verfolgt, muss die Satzung ändern und nicht die Realität uminterpretieren.
Mögliche Leitfragen:
- Wer könnte euren Ort in zwanzig Jahren verkaufen – und was in euren Dokumenten hindert diese Person daran?
- Passen eure gelebten Entscheidungswege und eure Satzung zusammen, oder habt ihr zwei getrennte Systeme?
Und was passiert, wenn es endet?
Das Ende des Projekts ist immer ein mögliches Szenario, was es von Anfang an mitzudenken gilt. Denn Risiken verschwinden nicht, wenn ihr nicht über sie redet. Drei Bereiche solltet ihr aktiv bearbeiten.
Versicherungen. In der Bauphase rechnet ihr für Bauherrenhaftpflicht und Bauleistungsversicherung mit je rund 0,1 Prozent der Gesamtbausumme. Im Betrieb kommen Gebäude- und Vereinshaftpflicht dazu, für öffentliche Veranstaltungen eine Veranstalterhaftpflicht mit ausreichender Deckungssumme. Prüft außerdem eure Verkehrssicherungspflicht: Für Stolperkanten, lose Dachziegel und ungesicherte Baustellen haftet ihr, sobald Menschen euer Gelände betreten.
Persönliche Haftung. Für Vereinsvorstände gilt seit dem Ehrenamtsstärkungsgesetz eine Erleichterung: Nach § 31a BGB haften sie persönlich nur bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit, und der Verein muss diese nachweisen. Die gefährliche Ausnahme: Verstöße gegen Steuer-, Sozialversicherungs- und Insolvenzrecht – nicht abgeführte Sozialabgaben etwa – gelten regelmäßig als grob fahrlässig und sind kaum versicherbar. Dagegen hilft keine Police, sondern eine ordentliche Buchhaltung.
Das Ende mitdenken. Eine Exit-Strategie ist kein Misstrauensvotum gegen das eigene Projekt, sondern Teil eines erwachsenen Risikomanagements. Gemeinnützige Körperschaften unterliegen der Vermögensbindung: Bei Auflösung muss das Vermögen weiter steuerbegünstigten Zwecken dienen, und die Satzung muss das sauber regeln – eine fehlerhafte Klausel kann den Gemeinnützigkeitsstatus rückwirkend für zehn Jahre kosten. Wer geförderte Gebäude verkaufen oder umnutzen will, prüft zuerst die Zweckbindungsfrist im Zuwendungsbescheid: Wird der Zweck aufgegeben, ist der Widerruf der Förderung samt Rückforderung der Regelfall. Führt eine neue Trägerschaft ihn fort, ist eine Lösung oft möglich – aber nur, wenn ihr vorher fragt.
Praxisbeipsiel: Das Großraumbüro in Zehdenick stand im Juli 2023 kurz vor dem Aus, weil der Landkreis das Gebäude anderweitig brauchte. Die Ursache lag nicht im Betrieb, sondern im Vertrag: Es fehlte die Absicherung für den Krisenfall. Umgekehrt zeigen Erbbaurechtsverträge mit Heimfallklausel, wie beide Seiten sich schützen können – die Kommune bekommt die Liegenschaft zurück, wenn das Konzept nicht eingehalten wird, und ihr bekommt Planungssicherheit für alles, was ihr einhaltet.
Mögliche Leitfragen:
- Welche drei Ereignisse würden euer Projekt sofort stoppen – und was habt ihr bisher dagegen getan?
- Wisst ihr, welche Bindungsfristen auf euren Fördermitteln und Verträgen liegen?
Take Aways
- Tragfähige Gruppen brauchen eine ähnliche Vision, verbindliche Strukturen und einen geübten Umgang mit Konflikten – bevor der erste ernste Konflikt kommt.
- Klärt Rollen, Kompetenzen und die Kopplung von Kostenbeteiligung und Mitbestimmung früh und schriftlich.
- Die Rechtsform ist eure Entscheidungsarchitektur: Meist braucht ein Ort mehrere kombinierte Formen, um Mitbestimmung und Gemeinwohlzweck dauerhaft zu sichern.
- Versicherungen, persönliche Haftung und eine Exit-Strategie gehören von Anfang an in die Planung – nicht erst in der Krise.
Was könnt ihr jetzt tun?
Nehmt euch als Gruppe zwei Stunden und geht den Artikel durch und schreibt zu jedem Punkt auf, was bei euch schriftlich geregelt ist, was mündlich gilt und was gar nicht geklärt ist. Die dritte Spalte ist eure To-do-Liste. Ein guter erster Schritt ist meist der kleinste: Haltet euer Entscheidungsverfahren in einem Satz fest und lest ihn beim nächsten Treffen vor. Wenn sich dabei zeigt, dass drei verschiedene Verfahren im Raum stehen, habt ihr schon viel gewonnen.
Jetzt loslegen
Kurzberatung mit Axel
Kurzberatung mit Johanna
(Digitale) Werkzeuge für effiziente Entscheidungsfindung in Gemeinschaft
Kommunikationskultur
Einstieg Soziokratie
Entscheidungsdynamiken erkennen und passende Hebel für Veränderung finden
Hybride Betreibermodelle: Satzungen für Zukunftsorte
Kurzberatung mit Thorsten
Häufige Fragen:
Wann sollten wir uns eine Rechtsform geben?
Sobald ihr Geld bewegt, Verträge schließt oder Förderung beantragt. Vorher reicht eine klare Absprache – danach haftet sonst jemand persönlich, ohne es zu merken.
Wir sind nur zu dritt. Brauchen wir überhaupt formale Strukturen?
Ja, aber schlanke. Gerade kleine Teams verlassen sich auf das gute Verhältnis untereinander – und stehen ohne Regeln da, wenn genau dieses Verhältnis unter Druck gerät.
Wie finden wir heraus, ob jemand wirklich ins Team passt?
Über gemeinsame Arbeit, nicht über Gespräche. Ein Wochenende gemeinsam Schutt räumen zeigt mehr als drei Bewerbungsrunden.
Müssen wir gemeinnützig sein?
Nein. Gemeinnützigkeit bringt Steuervorteile und Zugang zu Förderung, kostet aber Flexibilität und Verwaltungsaufwand. Viele Orte kombinieren eine gemeinnützige mit einer wirtschaftlichen Struktur.
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